謝謝網友 Yuting Tseng 拍攝分享她的媽媽在2000年購買的中華民國公益彩券。
1999年12月1日開始發行的中華民國公益彩券,由中華民國財政部依據1995年7月5日公布施行的《公益彩券發行條例》,以提升社會福利為主要目的,指定臺灣銀行發行2年,每月發行一期,於月底開獎,每張彩券定價新臺幣100元,彩券上無官方標誌,屬於傳統型與立即型的二合一彩券。
財政部從第2標起規定每5年更換發行業者,到第3標則改成每7年更換發行業者,第4標起又改為每10年更換發行業者。
2002年起,中華民國公益彩券改由台北銀行發行,為期5年,簡稱「公益彩券」,其官方標誌為紅色心形絲帶,包括電腦彩券和立即彩券(刮刮樂)等類型。(備註:台北銀行於2005年1月1日與富邦商業銀行合併成為台北富邦銀行,富邦集團為了省下台北銀行員工年資結算金,設定台北銀行為存續銀行,於是台北富邦銀行延續使用台北銀行的金融機構代號012。)
2005年12月,中國信託商業銀行取得第3屆公益彩券的發行權,負責辦理2007年至2013年的公益彩券業務,為期7年。
2006年7月18日,中信金控成立「台灣彩券股份有限公司」,簡稱台彩公司,負責辦理中國信託商業銀行委託的彩券業務。
2007年起,中華民國公益彩券改由中國信託商業銀行發行,簡稱「台灣彩券」;台彩公司除了沿用公益彩券的紅色心形絲帶標誌,並進一步將所有的投注站的外觀統一,以明亮的黃色為基底,放上源自中國信託logo的紅色圓球之幾何圖形,以及黑色的台灣彩券字樣,作為投注站的識別標誌。
2012年10月22日,中華民國財政部召開第4屆公益彩券發行機構甄選委員會議,依序聽取中國信託商業銀行及台新國際商業銀行的簡報之後,評決中國信託商業銀行取得第4屆公益彩券發行權,因此台灣彩券公司便自2014年起,繼續經營公益彩券業務至2023年12月31日為止,為期10年。
同時也有139部Youtube影片,追蹤數超過4萬的網紅李根興 Edwin商舖創業及投資分享,也在其Youtube影片中提到,哈佛知識分享: 做生意,七大困難選擇! 七條策略問題 Seven Strategy Questions《第六: How Committed Are Your Employees To Helping Each Other? 同事們之間有幾願意互相幫助?》 從前有三個工人砌磚頭: 第一個,做...
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賴:再富貴嘅阿布扎比,都有收水嘅一日。
你冇睇錯,近年低迷嘅油價令度奢華嘅阿聯酋都要屈就一下,政府連續兩年縮減開支超過一成,連帶主權基金阿布扎布投資局嘅員工都逐漸喪失過往嘅補貼,例如話水電開支要自費,醫療福利都被削減。更甚嘅係,大約有 810 億美元嘅項目暫時擱置。
於是,原本千里迢迢去當地搵真銀嘅外國人就開始執包袱走人咧。當局嘅節流措施陸續有嚟,淨係話將兩間當地銀行合併,就會裁減二千個職位。
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哈佛知識分享: 做生意,七大困難選擇!
七條策略問題 Seven Strategy Questions《第六: How Committed Are Your Employees To Helping Each Other? 同事們之間有幾願意互相幫助?》
從前有三個工人砌磚頭:
第一個,做又36唔做又36, 梗係砌得又慢又冇心機,等收工工。
第二個同佢講,係每嚿磚頭畀多佢兩毫子, 動力梗係加倍!
第三個同佢講砌磚頭原來係喺起間教堂,等村民可以同神溝通,令人民心靈/世界更加美好。 我估第三個砌曬自己嗰啲之後 ,都可能幫埋側邊個人砌。
以上故事帶出咩理念?
Business is about making tough choices. 上五集就講咗 Who is your primary customer? 公司股東、顧客、員工,邊個行先? 追數,應追邊三條數? 公司應有邊「十誡」? 同埋如何令員工在適當壓力下發揮創意。
今集我會同你探討第六個策略問題: How Committed Are Your Employees To Helping Each Other? 同事們之間有幾願意互相幫助?
根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions,上面提及嘅砌磚頭, 就好似公司管理咁, 做又36,唔做又36,肯定唔啱。 無曬推動力!
想畀員工多啲獎賞鼓勵?
有啲公司, 行 trading strategy: you eat what you kill ... 每個人係 more self-interested, 可能行 commission 佣金制度。
有啲嘅公司,行 solution-based strategy: more teamwork approach, 流程較複雜,可能行 bonus pool 花紅制, 甚至乎有埋 stock options 或 ownership plans.
無話對與錯,最緊要搞清楚。
好似做地產經紀咁,如果你顧客唔幫襯你,好輕易可以幫襯其他人,即係客戶有 low switching costs, 餐搵餐食餐餐清,公司內部又同一時間可以有好多人以一樣產品跑數,內外競爭較激烈, 做到做到,做唔到就做唔到,好輕易用錢去量度嘅話, 你係行緊個 trading strategy,行佣金制度去鼓勵員工較適合。有得「經紀」兩隻字,基本上都係咁。 以前我係「生意經紀」, 買賣過千單生意仔, 同事們都係行佣金制。 做到 deal 就出佣。
但佣金制亦有利有弊,利嘅就係簡單直接,you eat what you kill. 弊嘅,就係同事們可能會變得較短視、自私、 同埋未必從公司/顧客利益層面著想, 總之就先袋佣金先。 因此你間地產經紀個盤好唔好,佢一定話好。 話唔好,都只係因為有另一個想介紹你買。因此 ....No offense ... 俗語有云: 「經紀靠得住、豬乸會上樹!」
有啲公司,好似投資銀行咁, 攞咗單 deal 返嚟要成 team 人一齊做 (i.e. 一齊搞上市或收購合併), 客戶嘅關係係較長久、 成條價值鏈 value chain 比較 複雜,唔係賣咗就算, 好難簡單地用錢去量度邊單一個人做得好或差, 反而同事們嘅 willingness to help each other 係更重要,咁就可能行一個定期嘅花紅 bonus 制度更佳。
因此有啲公司,除了有人工老底 、bonus 以外,又有其他 deferred compensation, stock grants and stock options. 集團、公司、團隊、個人表現各佔15%至35%。
呢本書話,根據MIT 教授Douglas McGregor 1960年 Paper "The Human Side of Enterprise", 鼓勵人嘅行為有兩種理論 Theory X and Theory Y.
Theory X 就係話人嘅本性係唔鍾意做嘢㗎,天生惰性。管理就係話要依賴上司叫下屬做乜,需要 extrinsic reward and threat of punishment 畀條蘿蔔或者用條鞭打,外來嘅獎勵或懲罰,人才會有推動力做嘢。即係出佣金或者派花紅。
Theory Y 就係話人可以從工作得到滿足感,intrinsic reward 發自內心嘅回報, 例如個人嘅出色表現,同埋自己對工作嘅認同,咁就是大推動力。
Theory X and Theory Y 並不是 mutually exclusive (互相排斥)的。如果你能夠好好運用 X 同 Y, 同事們從工作得到滿足感 (Y) ,又能夠得到外來回報 (錢 - X),相信佢哋推動力會更大。
我自己做商舖基金,除咗純粹炒炒賣賣, 都希望為社會做啲正面嘅事。我哋公司嘅 Mission : Creating Shared Value for Shops 為商舖創造共享價值。即係即使我們買入間舖1000萬,希望沽出2000萬以外, 我都更希望投資者、租客、同事們、公司同個社會都賺到錢, 個雪球才會越滾越大。自己袋晒無意思。
Theory Y - 同事們都先要 buy in 以上信念, Take Pride in the Purpose, 工作才有更大滿足感及推動力。
但只係 Theory Y 嘅 Intrinsic Reward 唔夠,要配合 Theory X 啲 Extrinsic Reward, 例如升職、加薪、出佣、出花紅,才會推動力更大。
因此我自己公司,獎罰都要好分明。我每季每半年都會出exactly 三成嘅商舖基金管理費收入,放落個 bonus pool,以花紅形式派發畀同事們。有派息就派,咁同事們先同投資者利益一致。但唔係分餅仔,係參考每個同事表現嘅 scorecard, 即係對公司嘅 value chain 貢獻程度: 集資、入貨、執靚間舖、招租、出貨、售後服務,按個人表現同團隊合作性分花紅。 My favorite song ... 大家坐埋同一條船,大家水漲船高。
你呢? 你嘅 Theory X and Theory Y 又點啦? 好似一開頭個故事咁,點令同事們更有動力砌磚仔同互相幫忙呢?
有興趣聽多啲,就來我六月份最後兩場星期六嘅早餐會啦! 下一集,最後一集,同你分享下,What Strategic Uncertainties Keep You Awake At Night? 公司有冇變數令你夜晚瞓唔著呢?
。。。。。
五/六月份早餐分享會 Topic: The Seven Strategy Questions by Harvard Professor Robert Simons
哈佛分享: 七條做生意策略問題
2012至2014間,我連續三年在哈佛上了 Robert Simons 的堂,畢生受用。我自己成間商舖基金公司都是建基於這本書。
有興趣 sign up la ? 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
5月1日或8日或15日或22日或29日或6月5日或12日,星期六早上9時開始,約三小時。地點中環。
對象: 管理層/生意經營者/創業者,連我限4位。
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大家交流做生意最重要的幾條問題。
我唔係靠呢行搵食,免費,我請食早餐 ? Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin
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聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143
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銀行合併 員工 在 Dd tai Youtube 的精選貼文
大丸DAIMARU是J.Front Retailing(日語:J.フロントリテイリング)集團的百貨店屋號。作為發源自近畿的老牌百貨店,大阪(心齋橋、梅田)、京都、神戶、東京、札幌為主力店鋪,此6分店佔據其營收的91%。上述主力店現在由株式會社大丸松阪屋百貨店(日語:大丸松坂屋百貨店)營運。歷史:
1717年(享保2年),下村彥右衛門正啓於京都伏見開設「大文字屋」吳服店,同時也兼做換幣商。。1726年進駐大阪心齋橋筋,1728年於名古屋本町開設名古屋店「大丸屋」(之後關閉)。幕末時,相對於高島屋,大丸是屬於幕府方。1907年(明治40年),大丸吳服店設立。至1928年(昭和3年)改稱「大丸」。1908年11月,個人商店「大丸吳服店」轉為股份公司。此時,早稻田大學商科出身的下村家當主(第11代下村正太郎)聘請銀行家杉山義雄(日語:杉山義雄)擔任專務理事進行改革。杉山就任專務理事時,資本50萬日圓中出資3萬日圓,從業人員與別家出資20萬日圓。別家的守舊使得杉山發起激進的改革,但卻招致資深員工與別家的反感,加上經營不佳,迫使杉山辭職。1910年,東京信託會社的岩崎一提出改革案,在大隈重信的斡旋之下,日本生命社長片岡直溫(日語:片岡直温)著手進行改革。同年秋季,東京、名古屋兩店結束營業,而京都、大阪、神戶店則進行擴建。下村家也賣出收藏的書畫骨董換取約30萬日圓的調度資金。1914年,大阪店跳票、京阪二店休業等,大丸從吳服店轉型至百貨店的過程中充滿波折,直至1928年更名為大丸,完成現代化。
高度成長期,大丸與三越(現三越伊勢丹控股旗下的三越伊勢丹)並列,有「西之橫綱」之稱,但在泡沫經濟破滅後經營陷入低迷。奧田務(日語:奥田務)就任社長後,早於其他百貨店,於1998年開始進行企業結構改造,內容包括關閉國內業績低落店鋪並全面退出海外以及裁員,並在2003年開設札幌店。在這波成功的改革之下,大丸的收益能力躍居業界首位。特別的是,各分店念法上,一般通常「〜店」是念作「〜てん」,但近畿圈各店則是延續傳統念為「〜みせ」。如直營店中,札幌店、東京店念為「〜てん」,而心齋橋店、京都店、神戶店、梅田店則念作「〜みせ」。相對於同地區其他同業都念為「〜てん」,店名念法成為大丸的特色(但高島屋也有部分社員會使用「〜みせ」的念法)。大丸的名產是加入內餡的卡斯特拉饅頭,上有「大」字燒印,名為「大丸饅頭」,現在可在大丸梅田店與博多大丸福岡天神店可購入。過去神戶店也有販售,但1995年阪神、淡路大震災造成機械毀壞後停止販售。之後2005年為了紀念震災10周年推出一周限定銷售。2007年3月14日大丸宣佈以全部以股換股形式合併松阪屋,以14日市價的溢價18%收購,等於後者具有1834.3億日元的價值。大丸股東一股將可換得新控股公司1.4股,松阪屋的股東則為一股換一股並於9月3日正式合併成立「J.零售陣線(JFR)」集團」。2009年2月28日大丸以379.1億日圓(約30億港元,3.88億美元)收購崇光百貨位於大阪心齋橋的總店,崇光百貨總店於2009年8月底結業,營業面積4萬平方米,年營業額高達440億日圓,之後大丸將把之與相鄰的大丸百貨心齋橋店合併,成為一家佔地7.8萬平方米的超大型百貨店。
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